2023-2027

Introduction

Message du Comité de Direction Hôpital Riviera-Chablais

Le plan d’action stratégique générateur de sens

«Si vous ne savez pas où aller, vous finirez probablement quelque part ailleurs» (Peter). C’est pour contrer cet adage que nous formulons notre plan d’action stratégique. Ce plan détermine le développement souhaité pour notre hôpital ces cinq prochaines années. Pour remplir ce rôle, notre plan se doit d’être cohérent, simple, mobilisateur et source de priorisation.

 

Le plan d’action stratégique comme cadre de référence

Nous formulons ce plan d’action stratégique 2023-2027 comme un cadre de référence. Ainsi, son objectif n’est pas d’énumérer l’ensemble des projets que nous allons mener ces cinq prochaines années, mais il oriente notre développement stratégique en suivant la chaîne du sens de toute action institutionnelle, à savoir : la mission (ce pour quoi nous sommes là), les valeurs (au nom de quoi nous nous engageons), le contexte (notre compréhension partagée de ce qui nous détermine actuellement), la vision et l’ambition (ce que nous voulons réaliser pour être et rester fidèles à la mission). Cette ambition est exprimée en différents objectifs autour de trois axes de développement majeurs que sont: Expérience patient-e, Population & santé, Culture HRC.

 

En tant que cadre de référence, notre plan d’action stratégique nous accompagnera pendant ces 5 prochaines années avec trois questions motrices, questions que nous nous poserons pour toute démarche future:

«En quoi est-ce profitable à l’expérience positive du patient ?»

«En quoi cela fait-il progresser la santé de la population, la coopération des acteurs de santé et l’orientation du patient dans le réseau ?»

«En quoi cela promeut-il l’autonomie, la responsabilité et l’engagement des collaboratrices et collaborateurs de l’HRC ?»

 

C’est un chemin ambitieux que nous empruntons, à la fois stimulant et ardu. Soyons confiant et accomplissons chaque jour ce qui est possible d’être fait.

 

Bien à vous,

Le Comité de Direction

Message du Conseil d'Etablissement Hôpital Riviera-Chablais

Après la période mouvementée des débuts du centre hospitalier de Rennaz, il est temps pour l’HRC de se doter d’un nouveau plan d’action stratégique pour guider ses actions ces prochaines années. Comme d’autres hôpitaux, l’HRC doit faire face à de nombreux défis, dans le contexte difficile (et par certains aspects inquétant) que connaît notre système de santé : tendance à une certaine déshumanisation des soins, suivis souvent trop fragmentés des prises en charge, particulièrement chez les patients souffrant de pathologies chroniques, pénibilité accrue et perte de sens du travail manifesté par les soignants, parfois abandon du métier, difficultés de recrutement, système de financement obsolète favorisant la multiplication des actes, lourdeurs administratives pesant sur les collaborateurs et les directions, etc.

 

Dans ce contexte, le Conseil d’Établissement de l’HRC a réaffirmé la mission de l’hôpital et souhaite garder comme priorité absolue le pilotage de l’organisation par la qualité.  C’est-à-dire la recherche constante de ce qui est le mieux adapté à la situation individuelle de chaque patient, le plus juste pour ses collaborateurs et le plus proche des besoins de la population dont notre hôpital a la responsabilité.

 

Cette priorité se traduit par trois grandes ambitions.  La première consiste à mieux prendre en compte, et à améliorer, l’expérience de nos patients.  Il s’agit de soigner les interactions du patient et de ses proches avec l’hôpital, d’apprendre de l’expérience du patient pour s’améliorer, mais aussi de considérer l’expérience du patient comme un vrai savoir et de l’impliquer dans toutes les décisions qui le concernent.

 

Notre deuxième ambition est de sortir des murs de l’hôpital et de nous occuper davantage de la santé des populations que nous servons. Cela commence par une nette amélioration des relations entre l’hôpital et ses partenaires, notamment les médecins de ville, afin de garantir la continuité et la coordination des soins. Mais cela veut dire aussi renforcer l’offre de soins communautaires, en alternative aux urgences hospitalières, diminuer les hospitalisations évitables, participer à des programmes destinés à préserver la santé.

 

Enfin notre troisième ambition vise à faire émerger une « Culture HRC », un ensemble de valeurs et de convictions partagées par tous, qui donne, ou redonne, du sens au travail, qui fédère les énergies autour d’une même approche de la relation à l’autre, qu’il soit patient, proche, collaborateur ou partenaire.

Nos valeurs

Les trois valeurs phares de l’HRC

  • L’authenticité au sein de l’axe Expérience patient·e
    Je m’engage à informer les patient·e·s et leurs proches avec transparence et de manière adaptée à leur situation, dans le respect de leur individualité et des règles de confidentialité.
  • L’authenticité au sein de l’axe Culture HRC
    Je cultive un dialogue bienveillant avec l’ensemble des collaborateur·trice·s, de manière régulière et sincère.
  • L’authenticité au sein de l’axe Population et santé
    Je m’implique vis-à-vis de nos partenaires et de la population, de manière à répondre à leurs attentes avec professionnalisme.
  • L’exemplarité au sein de l’axe Expérience patient·e
    Je respecte les patient·e·s et leurs proches en leur témoignant une écoute bienveillante et en adoptant un comportement professionnel.
  • L’exemplarité au sein de l’axe Culture HRC
    Je suis fier·ère d’assumer mes responsabilités en collaboration avec mon équipe et je m’investis pleinement dans mon travail.
  • L’exemplarité au sein de l’axe Population et santé
    Je suis un·e ambassadeur·rice de mon institution et en diffuse une image positive.
  • L’innovation au sein de l’axe Expérience patient·e
    Je promeus un parcours-patient innovant qui considère le·la patient·e comme un·e partenaire à part entière et s’appuie sur les derniers progrès en matière de santé.
  • L’innovation au sein de l’axe Culture HRC
    Je fais partie d’un hôpital ambitieux où la formation est un élément central, qui favorise l’intelligence collective, afin d’accroître la qualité des prestations et l’attractivité de l’institution.
  • L’innovation au sein de l’axe Population et santé
    J’interagis avec nos partenaires pour proposer et développer de nouvelles formes de collaboration qui répondent aux besoins de la population.

Notre ambition

Pour être et rester fidèle à sa mission, l’HRC a défini trois axes de développement : Ces 3 axes sont détaillés ci-après.

Axe Expérience patient·e

Constat

Nous devons passer d’une logique des besoins exprimés par les professionnels pour les patient·e·s à une approche basée sur les attentes, exprimées par les patient·e·s partenaires.

Le·la patient·e, par sa trajectoire, détient une expérience unique du vécu de sa maladie ainsi que de la transversalité et de la complexité de l’hôpital.

Or, aujourd’hui, les différentes sphères qui composent cette expérience – la clinique, l’administration, la logistique et les liens avec les autres acteurs·actrices de la santé – méritent d’être améliorées et mieux coordonnées.

Ambition

Dans 5 ans, l’HRC aura créé, avec les patients, leurs représentant·e·s et les partenaires sanitaires, une expérience patient positive, évolutive et systémique, basée sur une recherche constante de l’excellence.

 

Dans 5 ans, tous les patient·e·s disent :
« C’est mon hôpital, j’y vais en confiance.»

Objectif

L’expérience patient est un levier de transformation organisationnelle.

Nous voulons:

  • définir et développer l’organisation, la qualité et les processus en fonction de l’expérience des patient·e·s, des proches aidants et des partenaires;
  • intégrer des patient·e·s expérimenté·e·s et formé·e·s à l’expertise patient dans différentes instances de l’hôpital;
  • mettre un focus sur l’expérience patient dans les projets de services.

Axe Population & santé

Constat

Le système de soins est complexe et morcelé.
Il est constitué d’abord par un réseau de santé communautaire, puis spécialisé, voire hautement spécialisé.
Le parcours patient manque de coordination et nous le concevons souvent de manière trop hospitalo-centrée.

Ambition

Dans 5 ans, l’HRC sera reconnu comme le centre de compétence régional, un partenaire de confiance qui contribue de manière proactive à la bonne santé de la population et à une meilleure orientation du·de la patient·e dans le réseau.

 

Dans 5 ans, tous nos partenaires disent :
«L’HRC est un partenaire de proximité,
avec lequel je suis en lien».

Objectif

L’HRC est concerné par l’état de santé de toute la population.

Nous voulons :

  • offrir des prestations de santé communautaire de proximité, être un acteur connu et reconnu par nos partenaires régionaux pour les prestations spécialisées; continuer à offrir des réponses hautement spécialisées en collaboration avec les partenaires des deux cantons et dans des domaines ciblés;
  • définir une stratégie ciblée en collaboration avec les acteurs socio-sanitaires de la région pour intensifier nos liens avec les partenaires et développer notre offre de proximité;
  • organiser des activités de prévention secondaire et soutenir l’élaboration de parcours patients coordonnés en collaboration avec les partenaires sanitaires.

Axe Culture HRC

Perception
  • Le regroupement des équipes à Rennaz est récent, de même que le déménagement de la clinique de gériatrie et réadaptation (CGR) à Monthey. Le déménagement est encore à venir pour les CGR de Vevey et les permanences.
  • Les processus actuels de décision sont souvent trop centralisés, éloignés du terrain et ne prennent pas assez en compte la dimension transversale.
  • La conduite n’est pas assez axée sur le sens et la responsabilité, mais trop souvent sur le comment et le contrôle. Le sentiment d’appartenance à l’institution est à renforcer.
Ambition

Dans 5 ans, l’HRC sera une entité forte, autonome et décloisonnée. Innovant, formatif et socialement responsable – il fait bon y travailler.

 

Dans 5 ans, nos collaborateur·trice·s disent :
«Mon travail a du sens, je suis fier·ère
de faire partie de l’HRC et je le recommande».

Objectif

Nous développons une culture de confiance qui est basée sur des valeurs partagées de tous.

Concrètement, ceci doit permettre :

  • de développer l’autonomie et les responsabilités à tous les niveaux de l’HRC, avec un partage de risque avec la hiérarchie;
  • de viser, dans la mesure de nos ressources, l’amélioration continue et l’excellence, et non pas la simple conformité à une norme;
  • d’accepter l’erreur comme apprentissage;
  • de renforcer les feed-back;
  • de donner du sens à nos actions;
  • de favoriser l’adaptation et la créativité;
  • d’amener de la transparence à tous les niveaux.